【行业资讯】探讨数字化部门的数字化——以精益工程构建数字化运营体系
发布时间：2023-10-07 文章来源：鸿宇科技 浏览次数：575
在数字化时代，很少企业从业人员会质疑数字化对于一个企业的重要性。随着数字化投入的逐步上升，数字化部门作为数字化转型赋能的重要力量，在企业中占据着越来越重要的位置。
不管在大型企业还是中小型企业中，数字化部门往往花费很大的时间和资源支持业务部门的数字化举措，或者巨额投资于数字化技术平台如云平台或者大数据平台上。这种做法本身没有什么过错，但是往往容易掩盖一个基础的问题，即数字化部门或者过往的IT部门，如果将其本身视作一个业务部门来考虑，它自身的数字化应该遵循怎样的思路来进行规划、推进和实施？
本文将对大型企业的数字化部门的数字化课题进行初步的探讨，并提出相应的解决思路及未来展望。
一、数字化时代企业数字化部门的挑战
首先我们对数字化部门的数字化进行初步的定义：即利用数字化的手段赋能数字化部门的运作，达到提高数字化投资成效、提升运营效率、加强数字化管控能力等多方面业务效果的目标。
数字化部门自身的数字化挑战的起因可以来自多方面的因素，在过往的数十年中或多或少地已经存在，但是这些挑战在数字化的时代，由于外部世界及企业内部的需求波动性、不确定性、复杂性和模棱两可性（或者简称为VUCA）的增强而导致挑战进一步地变大。基于国内大型企业和多个行业的长期观察和实践，我们对具体的课题进行了初步的总结和梳理。
1. 业务架构的不清晰：由于数字化转型是近年新兴的重点领域，对于数字化部门来说，本质上对于如何从数字化转型战略到落地执行的思路，仍然缺乏业界内统一的认知。基于此现实情况，部门的各级领导对于部门的业务架构特别是业务价值流的管理，或者是各有各的看法，或者是碎片化的看法（各自只了解各自的领域）。这种局面往往导致从整个部门的角度，很难梳理出非常清楚的顶层价值流。从端到端的价值交付角度来看，各种流程活动是断裂的或者各自为政的。客观地看，这个问题属于最难解决的课题。即使聘用外部的专家和咨询顾问，都很难根据企业的实际情况设计出符合企业现状的架构及流程，首先未必有完全的答案，其次也未必有足够的时间和耐心去分析及设计解决方案。
2. 解决方案的孤岛化：因为业务架构的不清晰，各业务子模块之间容易自然而然的形成各自的部门之墙。过往围绕这些领域，各种数字化解决方案应运而生，但是基本限制在各自的领域中发挥作用，例如项目管理系统主要针对项目本身，需求管理系统主要关注需求变化，预算可能通过Excel表格完成手动的规划和维护，运营及运维则更加容易自成体系。因为各自的系统可能有各自的供应商或团队开发和维护，它们之间天然地存在业务拉通和技术集成的困难，从而导致业务逻辑和技术逻辑的整合变得很困难，而二次开发的扩展性也往往受限于各自的软件包或工具平台的特点。
3. 数据缺乏共享和治理能力：在数字化部的不同职能部门之间，同样的词语可能意味着不同的意思或者不同的粒度。例如需求、预算或者项目，有些情况下这三者在不同的部门人员之间存在理解上的巨大偏差。这些差异往往导致很多业务数据统计口径根本无法统一，或者说业务语言变成多国语种，有时候可以互相理解，有时候根本是各说各的。
4. 运作透明度的缺失：在大型的集团或者企业，项目往往涉及到较多的参与方，例如集团的PMO团队、集团的项目经理、科技子公司（供应商也类似）的项目经理、科技子公司的商务经理、科技子公司的采购部门等。一方面在缺乏端到端的数字化运营管理平台时，信息的获取是严重滞后的，而且缺乏权威性，很难知道哪些信息是可信或者不可信的；另一方面由于透明度缺失，团队的协作变得非常随意，协作效率很难提升，各级管理人员亦很难掌握真实情况并进行改善。
二、通过精益工程推进数字化部门的数字化
以上的挑战迫使数字化部门的负责人需要重新审视构建敏捷的数字化运营平台的重要性及必要性，并结合业界创新的数字化技术，高效地解决这些课题。
因为类似“端到端的运营平台“的课题叙事显得比较宏大，这往往造成一种错觉，就是在整体规划的时候做得越大越好。实际上，这种做法忽视了一种基本假设：数字化部的数字化本身是一种业务变革，如果跨度越广，变革难度将越大，最后越不容易获得计划的效果。
在我们的实践中，我们更建议使用精益工程的思路和方法推进数字化部门的数字化：愿景可以宏大，但是着手点都是先从具体的重要课题开始的，从核心价值流（CVS）开始。
（一）端到端业务视角，渐进式迭代解决问题
以我们的实际情况为例，我们主要的优点是我们具备完整的数字化转型整体战略框架，但是面临的主要课题是从预算规划到项目前期商务、再到项目中期实施、再到项目上线、再到项目维保及结项的战略执行全过程，极其缺乏统一的流程认知和数据支撑。如果全年的项目数超过一定的数量规模（例如100个），并且叠加项目群的管理要求，整体管理的复杂度将急速上升，效率却极度下降。
● 解决方案1：坚持从业务架构入手。一开始不要幻想大而全地自上而下全部梳理一遍，即使在部门资源富余的情况下，这种做法也不可取。建议一开始收缩范围，聚焦于课题最突出的领域，尽量避免“撒胡椒面”的模式。同时，将业务流程及规则不断记录下来，形成部门级或跨公司级的指南文档，作为以后架构及流程迭代的基础。
● 解决方案2：坚持在早期阶段确立数据治理的意识，但千万注意不要演变成一个单纯数据治理的项目。建议将数据治理的要求和做法嵌入到相关的项目过程中。首先，重点关注元数据的梳理（例如项目、子项目、预算、项目阶段及节点等），并要求项目组首先完成数据标准的制定和发布。其次将数据质量规定为基本的要求，但是必须与流程质量理清主次关系，任何时候先解决流程质量问题，再解决数据质量问题。最后需要时刻关注数据安全问题，将组织及权限体系方案尽早讨论，并形成指导原则。
● 解决方案3：与精益工程的思路结合，探索新型的数字化技术，例如低代码平台作为核心开发平台，并充分利用成熟的数字化技术，如企业云平台。低代码技术平台作为新兴的技术，不同的的人必然会持有不同的观点和看法，实际上不必对此寄予全面替代专业代码开发平台的过高期望，也不必弃之不用。建议客观地分析其优缺点，扬长避短。通常来说，低代码技术对于数字化部门的最大优点是可以从小的课题开始，逐步延伸，而且实现速度比较快，可以快速验证。从我们的实践看，覆盖预算到项目建设到运营的端到端流程（不含细粒度的项目管理活动，聚焦于PMO级别的），可以在6个月左右即达到较好的交付效果。
● 解决方案4：主抓重点课题和最常用数字化能力，聚焦于价值交付。针对各方的反馈和输入，加上业务架构师的洞察，我们设计了数个最具备特色和影响力的系统工具，例如项目看板和项目跟踪图，各相关方可以非常直观且方便地观察自己管理的项目群，并做出优化的决策及行动。
（二）设置变革体制机制并高效执行
数字化部门需要将自身的数字化工作的推进视为业务变革，因而必须辅助以匹配的变革体制机制。本文并非聚焦于讨论数字化变革的普遍课题，而是主要选取对于数字化部门的数字化特别适用的三点进行阐述。
● 明确项目的发起人：这个课题和一把手工程的要求是一致的，即数字化部门的一把手如果做不到躬身入局，提供大力度支持和参与，对端到端的流程进行决策（特别是各领域间的责权归属），往往导致实际的效果打折或者甚至直接失败。
● 明确各流程的负责人：这个课题实际是比较困难的，在不少国企或者央企中，很难界定流程的负责人的归属，哪怕是分段的流程；事实上，数字化运营平台的落地使得端到端流程的衔接问题必然暴露，从而最终进入流程的优化和贯通。
● 明确变革对各种相关方的影响：数字化部门在传统上，由于典型的规划/建设/运维或者Plan-Build-Run（PBR）模式的副作用，更加容易各自为政，例如规划的管规划、建设的管建设、运维的管运维。这种定位在端到端价值流优化的变革，必然使得各方有得有失，同时至少维持在一段时间内。这要求与之匹配的奖惩措施、激励措施需要能够很好地引导团队达到期望的行为及结果。
三、实际效果和未来展望
数字化部的数字化是一个比较新颖的课题，按照我们的观察，业界及我们自身都还在不断探索中。
作为抛砖引玉，我们尝试总结一下目前的实际效果及进行未来的展望。
达成目标：完成对数字化部所有项目（含运维及框架外）实现端到端的全链条管理，包括预算、立项、商务、实施、结项全过程。部分流程示例如图1。
达成手段：实现可视化、规范化的项目管理流程，以可量化的单一数据源驱动为抓手，拉通集团数字化部PMO、集团数字化部项目经理、科技子公司商务部门、科技子公司项目经理等多部门进行协同作战，提升整体项目效能。
达成价值：
（1）实时掌握项目群/项目状况：通过大屏和项目看板，原来查验或者校对项目的总体情况及细致分布，需要通过各种电话和会议进行协调，信息延迟通常以天为单位，现在以秒为单位地实时可见；
（2）提高数据准确率：通过多部门线上协同和交叉验证，数据准确性逐步上升，数据质量提升80%以上；
（3）减少大量手工收集项目数据的工作量：例如项目群看板分析，原来需要每周2人接近3小时的数据收集及报表分析工作，现在以秒为单位，系统自动生产结果，而且统计口径一致；
（4）强化项目级管控能力：各种项目中的必须执行的行动，如基础设施资源规划及审核、应用安全上线前基线审核等，原本通过人工的方式进行控制，一方面容易疏漏，另一方面没有存档。现在通过轻松地将这些任务添加到本项目系统的子节点中，即可完成管控任务和目标；
（5）改善项目风险的前期预警：以前反复通过各种电话及会议催促督办，导致各节点延时风险经常滞后数周暴露，现在通过自动的邮件及短信提醒，提前3天预警负责人及相关方，过期后每天均发送提醒，可以持续跟踪和强化执行力；
未来计划：针对需求管理方面的核心能力、与各外围系统（如财务费控系统、合同系统等）进行深度集成、强化课题及督办事项的联动等，我们计划继续推进迭代优化。我们的愿景是最终建立一套完整地覆盖从需求到运营（Request-To-Operation 或 RTO）的数字化治理操作系统（Digital Governance OS）。
作者：广州汽车集团股份有限公司数字化部 刘年强
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