企业数字化转型的定义与内涵 

       企业数字化转型是企业借助数字化解决方案，将物联网、云计算、大数据、移动化、智能化技术应用于企业，通过规划及实施商业模式转型、管理运营转型，为客户、企业和员工带来全新的数字化价值提升，不断提升企业数字经济环境下的新型核心竞争能力。

       企业数字化转型内涵通常体现在营销、运营、产品、服务、人才等方面。数字化营销转型方面，微信、微博和电商的繁荣让数字化营销在中国企业中快速普及，移动互联网和大数据成为数字化营销的重要创新利器。数字化运营转型方面，众多企业采用了以ERP（Enterprise Resource Plan）为核心，包括CRM（Customer Relationship Management）及SER（Social Environmental Responsibility）的数字化运营平台，成为企业完善管理流程、实现业务协作、提升决策透明度的重要基础。数字化产品转型方面，数字化成为产品的新内核，远程连接、云体验和场景化体验给用户带来全新的产品体验价值。数字化产品需要以产品全生命周期管理为理念，以数字化设计、数字化制造为手段，加快产品创新速度，快速满足产品个性化定制需求。数字化服务转型方面，物联网、大数据、云平台可以实现产品远程连接、场景感知、需求预测、远程诊断、主动服务。传统的响应型、低响应的服务需要加快向主动的、可预知的、实时感知的、快速适应的数字化服务转型。数字化人才转型方面，数字化时代，需要实现流程、资产、设备与人员的数字化连接，亟须通过人员赋能加快人员的数字化连接、协同、分析、决策，提升数字化时代人员的自治管理、自主决策、自主经营、自我提升的能力。

数字化转型为企业带来的影响

       具体而言，数字化转型不仅能够为企业降本增效，而且能够赋能企业流程再造，打造企业可持续竞争能力。

       第一，数字化转型能够为企业降本增效。国际供应链大会上世界经济论坛发布的《第四次工业革命对供应链的影响》白皮书指出，79.9%的制造业企业和85.5%的物流企业认为，在不考虑金融影响的前提下，数字化转型将产生积极影响。数字化变革将使制造业企业成本降低17.6%，营收增加22.6%；使物流服务业成本降低34.2%，营收增加33.6%；使零售业成本降低7.8%，营收增加33.3%。此外，应用数字技术可以提升企业的效率。互联网集中了大量的数字技术资源和服务，通过大幅提高应用效率而产生经济价值。互联网服务直接引起计算服务、信息服务的集中，并进一步促进了各类服务资源的集中，使得集中式、开放型服务平台有了很大的发展空间。

       第二，数字化转型赋能企业流程再造。在数字经济时代，企业价值创造模式由传统线性向链条式、网络化转变，使得传统企业之间的竞合方式趋于生态化、平台化。例如，GE与苹果达成合作，把Predix平台的开发工具和微服务开放给苹果，吸纳开发者加入工业APP开发，这将有助于把Predix平台打造成一个工业领域超级商店、一个知识交换中心，促进基于平台的开源社区生态繁荣。例如，阿里云依托“ET工业大脑”平台，集聚江苏省30家信息服务企业技术能力，为300家制造企业提供系统解决方案服务，推动大中小企业的合作从简单的技术传递向可交易、可协作的服务生态转变。

       各项经济社会活动与数据的产生、传输和使用密不可分，数据作为独立的生产要素在价值创造过程中加速流动，数据流动强调信息系统的互联互通和综合集成，挖掘了智慧组织、管理与服务的新价值。信息技术的发展使得数据的流动不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，这种无差别、无层次的数据流动方式极大地颠覆了企业传统的金字塔形管理模式，驱动企业组织结构的变革、业务流程的优化和工作内容的创新。企业组织管理逐渐由以流程为主的线性范式向数据驱动的扁平化协同化范式转型，形成信息高效流转、需求快速响应、创新能力充分激发的组织新架构。

       第三，数字化转型有助于企业打造可持续核心竞争能力。从企业看，以客户为中心是企业在市场竞争中存活下来的关键。随着数字化浪潮的到来，用户信息不对称的问题得到极大改善，客户感知价值最大化成为导向，从根本上改变了传统以生产为主导的商业经济模式，给企业的经营带来了巨大的挑战，也带来了新的机遇。有别于传统工业化发展时期的竞争模式，数字经济时代企业核心竞争能力从过去传统的“制造能力”变成了“服务能力+数字化能力+制造能力”。企业要具备开展技术研发创新的能力，加快研发设计向协同化、动态化、众创化转型；企业要具备生产方式变革的能力，加快工业生产向智能化生产、柔性化服务转变；企业要具备组织管理再造的能力，加快组织管理向扁平化、自组织化发展；企业要具备跨界合作的能力，推动创新体系由链条式价值链向能够实时互动、多方参与的灵活价值网络演进。

借助数字化转型激发企业创新发展

       动态化运用数据，激发创新

       企业运用数据的方式必须由静态转向动态，企业需要灵活配置已有的内部资源，并运用动态化的数据来创新产品推广方式和服务内容。随着与数字化平台的连接，公司可以采集用户数据，出售关于产品或服务的度量数据，也可以出售产品或服务的设计、运营等。这些数据非常有价值，因为不仅能度量市场和复杂系统，还能供企业洞察；不仅推动着价格和供求关系的变化，还能刺激企业调整服务，未雨绸缪，帮助企业获得先发优势。

       例如，特斯拉通过数据采集促成商业模式的构建，开发出新的商业模式。特斯拉将豪华电动汽车带入市场，并首次大规模地为汽车配置了数字化平台。特斯拉将数据采集系统与汽车联结起来，以便系统地采集重要系统组件的性能数据。特斯拉的数据采集系统与公司总部相连，当汽车遇到故障时，总部可以进行干预。通过详尽地采集数据，特斯拉可以细致地检查任何电动汽车的性能。当某辆特斯拉汽车着火时，车载系统可以检测到着火的情况，然后汽车将按照预先设计的程序运行。车主能够按照车载预警系统的指令驶离快车道，将车开到停车点，并且毫发无损地离开汽车。此外，由车载系统采集的数据，还可以被特斯拉用来详尽地解释事故的性质以及车载系统的卓越性能。

       美国农用机械制造商约翰·迪尔公司（John Deere），也在为谋求创新发展而充分运用数据。公司通过FarmSight程序，可以从新的角度观察农场产量，并为农场主提供更基础的数据，帮助他们优化决策。FarmSight程序采集了关于农作物种植、耕作、收获等方面的详尽数据，并在农场主做农事决策时提供帮助。这些决策通常涉及种植、杂交种子选择、土壤处理、种子和设备的资金筹措等。

       通过FarmSight软件，约翰·迪尔公司采集了关于设备性能和使用情况的数据。这些数据反映了对农作物的管理情况。约翰·迪尔公司可以系统地采集这些信息，并将其作为一项服务反过来提供给农场主。这些数据帮助农场主优化农作物管理，从而实现更多盈利。

       借助于数字化转型，约翰·迪尔也改变了与客户之间的关系。约翰·迪尔公司变成了农场盈利水平增长的重要推力，通过更多的数据采集、处理和云端数据存储，为农场主提供定制化的农作物管理解决方案。例如，提前告诉农场主哪些关键设备需要维修，哪些新产品的经济价值更高。

       企业若想借助海量的动态化数据进行创新，首先，可以借助传感器和设备的运营数据，帮助研发团队优化产品设计和性能；其次，可以整合来自传感器和设备的运营数据，从服务创新的角度创造出更多影响客户决策的产品或数据服务；最后，企业需要配备自学习算法以处理快节奏的数据，运用数据实现自动化，帮助客户节约更多时间，为客户提供更多便利。

       借助数据信息共享，打造新的产品或服务

       谷歌的创新流程通过访问和创造新数据实现，其涉足的每项业务都在全方位地组织各种信息。谷歌创新的原则是：“把筹码压在技术上”，并将支持业务发展的信息和数据当成未来发展的命脉。谷歌的所有商业产品都以度量为核心：通过度量用户、绩效、各种细节来洞察各种新的可能性，如无人驾驶汽车以及语音识别技术。谷歌的成功之处在于如何创造数据，并用数据打造各种产品或服务，如谷歌搜索、谷歌图书、谷歌学术搜索以及辅助程序员的谷歌代码，这些产品凸显了谷歌对数据创造的巨大热情。

       谷歌通过保存每一次谷歌搜索的数据，来追踪用户并创造关于用户的数据，然后将数据产品化，以方便的产品形式提供数据，解决特定用户的问题。此外，谷歌围绕诸如谷歌搜索、谷歌移动、谷歌文档和谷歌地图等产品，构建了由数据驱动的数字化平台。同时，每一种产品都创造出一系列全新的、关于用户和新的数字市场的数据。再者，谷歌的数据增长促进了业务发展，新的数据产品催生了新业务。例如，谷歌地图催生了谷歌交通（一款实时度量交通流量的产品）、谷歌公交（一款关于公共交通服务的产品）以及谷歌业务试图（一款使企业能够发布所有下属子公司全景照片的产品）。

       构建源于数字化平台的创新循环

       这些源于数字化平台的创新循环（图1）包括有：①度量与数据创造。传感器数据实现了被动数据采集、新的市场度量和数据资产的监管。例如，Nest企业聪明地配置了测量温度的传感器，通过度量光照和动作，间接度量人们是否在家。传感器层面上的创新，给数字化平台带来全新的度量。正如优步、滴滴那样，以移动设备为基础的被动数据采集，就是度量间接特征（如客户的需求）的绝佳方式。汽车、家用电器以及其他物品，几乎都可以与互联网相连，实现被动数据采集，与此同时，还可以间接度量客户。企业了解了门户网站在数据采集方面的功能，就可以运用数据采集过程开发商业模式或服务方面的创新机会。

       ②对识别出的规律和异常进行分析。数据科学家研究重点之一是利用广大数据识别规律和异常，从而找出预测方法。大数据将催生更具创新性的业务流程，这些流程由大数据分析驱动，借助自动化可以预测客户的需求或是市场运转的情况。

       例如，Nest能够推测一家人将在星期五下午早一点儿回家，并据此调节屋内温度。通过Nest也可以启动其他流程，如加热微波炉中的披萨等。理解了其中的复杂性，便可以实现自动化，这种创新来自对大数据的分析研究。

       ③运营数据识别用户行为。运营数字化平台的一个极大好处是有机会采集所有用户（含交易双方）的相关数据。正如我们所说，数字化平台可以根据某些类型的数据开发数据产品或服务。有时，它们看起来不像数字数据，更像猫途鹰或大众点评上的评论。企业通过度量用户与数据产品的互动，获得对新用户的新洞察，可以在新的数据产品中实现更大的创新。猫途鹰可以根据用户资料（如爱情美满、和孩子们旅行、省吃俭用地生活等）细分用户的评论。度量用户的机会数不胜数，公司一旦在这些创新循环中错失良机，就会被潜在竞争对手抓住机会迎头赶上。公司如果不能为市场提供更新、更好的数据产品，那么自身的业绩也将会下滑。

       ④最优化网络。运营数字化平台意味着企业可以拥有观察整体网络的视角。通过数据反演，企业能够从其他视角识别出（不仅仅是最终用户或客户的角度）降低成本和提高服务质量的关键流程。例如，亚马逊可以从缩短货运时间和降低成本的角度来观察市场，因为他们掌握了关于货运规则的海量数据，与承运商建立了十分密切的关系，能够改变配送中心的功能和用途，以加快向大部分客户发货的速度。此外，特斯拉可以根据车主的驾驶模式辨别充电站的位置，然后告诉用户最合适的充电地点，从而构成完整循环，将新的网络功能与客户的行为联结起来。

       ⑤提升市场绩效。将交易双方和关于资产的数据产品结合起来，在经济上具有巨大优势。对数字化平台而言，这意味着所有交易，甚至是非交易，都可以得到度量和检验。这种密集追踪用户行为（即交易双方）的能力，可以创造出新产品。Facebook为了增强社交媒体数据的盈利水平，开发了许多产品，网站的创新循环催生了很多产品，如“Facebook 赞助内容”以及“Facebook 位置”等。一旦数据表明这些产品并未取得预期的效果，或者是在市场中造成负面影响时，Facebook还会选择撤回此类产品。

       数字化平台为激发商业创意提供了绝好的机会，因为平台运营和客户行为创造了海量数据。事实上，每一次互动都可以被度量。但想通过对数据的洞察实现创新，企业需要培育一种容许探索与发现的文化。

       创新不仅要通过市场需求实现，还要通过数据能力实现。将新的数据产品带入数字化平台的市场，很大程度上依靠计算机代码的编写，因此，企业必须组建一个灵活而又有才干的程序员团队。此外，数字化平台应当保持灵活，并且时刻保持对新创意和用户开放。

企业实施数字化转型的路径分析

       企业要想实现数字化转型，可以从运营、战略、文化三个维度，不断提升组织的敏捷性和对环境的适应性。

       借助技术实现运营数字化转型

       制造型企业可以通过IT集中管控，来实现业务运营流程和服务功能的优化。企业可以对业务运营流程和服务功能进行梳理，将业务服务化、共享化，作为实现运营提升的数字化转型重点。例如，越秀地产在内部设立流程信息部门，该部门为各个业务部门和下属板块提供所有与数字化和信息化相关的服务，通过对IT的集中管控，实现IT投入的集约化，能更大程度实现企业资源的优化配置，提升运营效率。此外，启用全新数据平台解决了不同数据系统相互孤立的问题。统一数据口径及标准化管理、分析和输出数据，使集团不同业务系统产生的数据实现了自由交互，经营数据的价值能够得到最大化利用，让各业务线的数据更快、更准地呈现在决策者的大屏上。通过数据分析和洞察，越秀地产能够对企业未来运行情况进行预测，公司战略以及业务也能做出相应的动态调整。通过业务服务化以及全数据平台的管理，越秀企业真正实现流程的精简，用流程自动化提高决策的执行力。

       通过运用自动化技术、仿真与云计算技术，打造智能供应链。利用自动化技术、仿真与云计算技术实现产品制造过程的自动化与智能化，智能工厂给制造型企业带来的最直接的效益是生产成本的下降和生产效率的提升。例如，2017年竣工的吉利企业V汽车项目，采用了中国第一套全流程汽车仿真生产系统。在仿真系统中的模拟演练，可以减少人为失误风险，大幅度节约制造成本，缩短研发周期，冲压环节的零件加工合格率达到100%，焊装环节的焊点定位合格率达到99.8%，总装环节的装配合格率更是达到100%。此外，在汽车制造方面，吉利企业制造基地采用了大量的工业机器人，建立了自己的智能制造系统，把工厂中的设备进行联网，收集制造环节形成的数据，从而进行具体分析。吉利企业还使用了数字装配、工艺仿真，线上模拟、线下制造双轨并发。业务数据可视化可以进一步完善企业信息系统，吉利企业将业务数据全屏展示，并推送至移动端查看，提升组织的洞察力与决策力。借助云平台和电商资源，吉利企业对整个营销平台进行了优化升级，打通了吉利汽车的数据，开展了有价值的大数据分析，提升了业务分析的效率和价值。

       此外，企业通过建设互联网平台连接供应链上下游，可实现全产业链更高效的协同运作。例如，上汽集团推出了面向汽车行业的工业互联网平台，打通了上下游之间的信息渠道，消除供应商、生产商和经销商之间各个环节的信息滞后和不对称问题，使得供应链库存下降40%，制造成本减少5%，生产效率提高3%。吉利企业通过多维度多渠道的数据分析，促进研发、客户服务、合作生态的进化，发挥数据的真正价值和作用。例如，吉利企业在研究院组建了车载联网技术部，启动了面向未来2020—2025年的智能网联平台化产品研发项目，同时还与多家公司在自然语言、智能导航、大数据、云计算、生物识别、人工智能等智能互联新兴技术上达成合作。

       通过一体化营销和全生命周期服务，为用户提供差异化体验。打通线上线下消费者数据，实现全链路数据资产的无缝整合，构建一体化营销和全生命周期的服务体系，为用户提供差异化体验的同时，降低企业的获客成本。例如，比亚迪一方面在全国70%以上的门店部署智能POS机，联合地动仪等设备捕获线下店铺消费者信息，将门店流量转化为数据流存放在“数据银行”；另一方面，积极拓展线上营销渠道，积累潜在消费群体，配合“数据银行”向高意向消费者进行精准营销，提升订单转化率。2017年“双十一”期间，比亚迪新增线上订单中超过50%来自“数据银行”中沉淀的高意向消费者，线下门店访客、线下培育为比亚迪带来的订单占比超过7%。相对于传统的线下渠道的单一引流方式，比亚迪的新汽车电商模式使其获客成本降低80%。

       构建数字化创新生态体系

       从战略层面来看，企业可以通过与合作伙伴进行数据共创共享、价值链资产合作来赋能数字化创新生态体系。随着数字技术应用的普及，个人、企业以及政府组织都融入了一个庞大的数字生态系统中。在这个新生态中，企业组织、消费者、各类利益相关方以及装有传感器的物体在全球化网络中连接在一起。当万物互联，一个无限的加法把各种利益共同体连在一起，形成新的合作关系和生态，构成规模庞大的“伙伴经济”（We Economy）。

       与此同时，领先企业也在组织内部推动变革，着力使所有员工、流程、产品和服务均实现数字化。这些努力将使企业逐渐联入一种数字化肌体之中，可以接触到业务、客户关系、合作伙伴及周边世界的方方面面。在这样一个以数字技术为驱动、全面互联互通的环境中，领先企业在完成数字化转型后，通过继续在内部娴熟地利用数字技术，将会获得巨大的效率提升。具有远见卓识的企业并不满足于此，他们深知如何借助数字技术实现合作和多赢，这一点通过飞速发展的产业物联网得到了最佳印证。在其中，企业利用广泛的连接提供新型服务，重塑客户体验，并借助数字化生态系统进入新的市场。例如，美国家得宝公司（Home Depot）正在依托新兴的互联家居市场，着力打造一种新的生活方式。该公司与制造商合作，确保所有售出的联网家居产品都能与Wink智能家居系统兼容。通过此举，家得宝构建起了自身的联网家居生态系统，借此在智能家居市场立足。飞利浦（Philips）也在采取类似的做法，为了使医疗保健业务一举突破局限于设备生产的状态，飞利浦与Salesforce公司联手搭建一个旨在重塑并优化医疗服务的平台。该平台预期将构成由医疗应用软件开发者所组成的生态系统，以此支持医生与患者在整个治疗过程中加强协作并推进疗程——从自我保健和预防、诊断及治疗，一直延伸至康复和健康保持。

       目前众多企业正在依托生态合作将最优的创新带给用户。企业需要培育生态系统思维，联合外部伙伴打造以开放平台为基础的数字业务，并通过开放式创新连通上下游以及消费者，创造协同价值。数据共创共享方面，互联网企业拥有海量数据，开始与品牌商开展合作，精准发力营销。例如，腾讯从2015年开始利用其社交平台及生态体系中的消费者数据，与各个品牌开展社交广告合作，基于消费者标签与画像，定向推送营销信息。价值链资产合作方面，未来的零售业态涉及线上线下资源，必须利用各类从业者的优势，整合价值链，向消费者提供全新的体验。互联网企业充分认识到这一点，在过去两年内通过外部战略投资与合作，全面发力实体零售布局。

       例如，在超市/卖场方面，阿里巴巴通过技术研发、供应链整合与线下百联集团、大润发、新华都等超市和卖场合作，打通会员系统，构建支付互联、物流联合的系统；而京东则联合永辉超市、沃尔玛超市推出京东到家，并在会员、物流仓储上深入整合。生鲜/餐饮方面，阿里巴巴打造线上线下一体的生鲜餐饮店盒马鲜生，投资易果，运营天猫超市和苏宁生鲜；京东则建立生鲜事业部，建立3千米内商超生鲜为主的O2O平台。物流方面，阿里巴巴联合多家集团和快递成立菜鸟物流，并借助社区物流机器人配送服务，布局智能物流；京东自建仓配和物流，通过入股第三方众包配送平台达达，进一步拓展京东物流的生态协同圈。

       耐克原本是销售运动鞋的，几年前它提出 “让运动变成生活的一种习惯”，改变了整家公司的战略思考。耐克做的每一件事都是围绕“让运动变成生活的一种习惯”这句话，包括成立耐克跑步俱乐部，打造自己的平台。例如，上海南京路的耐克超级旗舰店，给顾客带来了不一样的体验。它把店变成一种社区，让喜欢玩某种运动的人到店里聚集、交流。与此同时，耐克也在效仿互联网思维，以前的产品升级周期是一年左右，现在是三个月。耐克每次发布新鞋时，可能同时发布二三十款不一样的颜色，由于其中有七八成的鞋子可能没有销量，所以他们先是少量生产，在市场上去试，发现某些颜色和款式的产品卖得好，再大量生产爆款产品。

       在生态方面，耐克也意识到中国消费者市场跟国外不一样。国外没有所谓的阿里、小红书，他们只有Facebook之类的软件，可这个量级、影响力、数据的应用还是不够。所以，耐克目前在中国成立一个直属公司向总部汇报，而过去是向亚太区域汇报。以前耐克在中国的市场营销战略是由总部制定，中国实施；现在是由中国制定，中国实施。耐克以前用的是清一色的德国技术，现在用的是跟中国本地厂商、本地的生态一起自主研发的系统。

       数字化转型是一把手的工程，要有前沿的数字化战略在先，然后建立起数字生态，重塑用户体验，最后还要回到组织、文化，这是数字化转型的刚需。未来商业世界的赢家将是那些具有较强的组织协调能力、始终占据数字化生态系统核心位置的组织。这些领军者能迅速恰当地与客户、最终用户、供应商、联盟伙伴、开发人员、数据源、智能设备制造商及专业人才提供机构建立新的数字化伙伴关系。

       构建并实施数字化企业文化

       企业文化变革是成功转型的决定性因素，构建并实施有利于数字化转型的企业文化，可以从以下几方面着手做出努力。

       第一，鼓励员工大胆冒险，培养员工开拓创新的思维，容许员工犯错，从失败中汲取经验和教训，而不是安于现状。为了激发员工的冒险精神，企业管理人员需要改变自己的思维模式。波士顿卫生保健医疗中心的首席信息官乔治·汉拉（John Halamka）博士认为，企业领导者必须承认失败是成功的先决条件。“失败是一个有效的结果，”他说，“可穿戴计算机是伟大的，然而事实证明谷歌眼镜在目前阶段还不适合我们。我们可能会发现病人喜欢苹果手表（Apple Watch），并且它成了一个平台。我们很难预测结果，但即便是这样也没有关系。”

       第二，鼓励合作以及价值共创。数字化转型的成功源自跨部门、跨单位、跨职能的集体努力和知识共享。相较于传统组织，数字化转型的迭代和快节奏要求组织拥有更高的透明度和员工互动水平。企业可以通过跨部门合作、内部论坛公开分享以数据为导向的研究成果，来营造有利于数字化转型的文化氛围。此外，企业需要鼓励员工积极开展外部合作，与客户和合作伙伴一起创造新的解决方案；培养员工的同理心，鼓励员工站在客户角度来进行产品开发和改善客户体验。

       第三，通过塑造和嵌入数字型企业文化，企业可以获得可持续业绩和竞争优势。为了成功实施数字化企业文化，企业可以通过审查每一个组织环境领域如数字化领导力、创新型组织设计、卓越绩效管理、研发人员激励、资源管理流程优化、企业共同愿景使命、文化价值观、非正式沟通等来激励新行为的推行，并做出具体改变，防止不良行为发生。例如，英国天然气公司采用雅蒙（Yammer）作为企业协作平台，它允许员工分享赞扬和实战经验，并在不同职能之间协同工作；一家生命科学公司的领导人回顾了他们公司的“DNA声明”，即对激情、质量、诚信、敬业度和创新的承诺，以确保这些原则和公司的系统支持新的数字型企业文化。

结语

       数字经济时代，数字化不再是可选项，而是让企业得以生存的必选项。要想成为数字化企业，不再只是在企业组织中引入各种技术，而是利用数字技术，使业务融入大数字环境中，从而赢得更多的客户、合作伙伴和人才，将业务拓展至更广泛的行业。企业不仅需要考虑如何借助技术手段实现数字化转型，而且需要探索如何将行业专长与数字技术相结合，重新塑造其所在的市场，重新定义企业自身在数字化创新生态体系中的新角色。未来商业世界的赢家将是那些具有较强的组织协调能力、始终占据数字化生态系统核心位置的组织。这些领军者能迅速恰当地与客户、最终用户、供应商、联盟伙伴、开发人员、数据源、智能设备制造商及专业人才提供机构建立新的数字化关系。各方都直指一个目标：推动全新市场的增长，同时发展自身业务。数字化生态系统的崭新时代并非只是改变单一的公司，它有关整个市场的塑造。每个公司都将掌握自己的前途命运，数字化机遇不容错过。

本文节选自《创新科技》杂志2021年第10期《数字化转型如何重塑企业创新优势？》一文。

作者简介 | 阳银娟，杭州师范大学阿里巴巴商学院讲师，研究方向：数字化转型、技术研发管理、用户创新管理；陈劲，清华大学经济管理学院教授，技术创新研究中心主任，研究方向：科学技术与创新管理、政策科教发展战略。